Провайдер обучения что это

«Кто первым научится измерять эффективность обучения с точки зрения бизнеса, получит Нобелевскую премию»

Как устроена система обучения и развития сотрудников в Авито. Мы уже рассказывали про обучение в компании Ozon, на очереди Авито. Тимлид T&D Анастасия Чертовских объяснила Хантфлоу, зачем инвестировать в развитие сотрудников, как выбрать провайдера, построить систему систему обучения и оценить ее эффективность.

Развитие хард- и софт-скиллов сотрудников — ускоритель роста бизнеса. Если человек личностно развивается, повышает свою продуктивность, мотивацию и экспертность, то он быстрее и качественнее решает рабочие задачи.

Кроме того, система обучения помогает конкурировать на рынке труда. Во время интервью наши рекрутеры и нанимающие менеджеры рассказывают кандидатам о возможностях для развития своих знаний и навыков. Нельзя сказать, что люди приходят к нам только ради учебы — это лишь один из аргументов в пользу компании. Но если человек раньше работал в крупной IT-компании, он воспринимает обучение как что-то, что должно быть по умолчанию.

Инвестируя в сотрудника, вы даете ему возможность приносить больше пользы здесь и сейчас. При этом он видит, что работодатель вкладывается в него, это повышает мотивацию и лояльность.

Но даже если этот сотрудник когда-нибудь уйдет в другую компанию, это сыграет на пользу HR-бренду. Скорее всего, человек будет позитивно отзываться о бывшем работодателе, который помог ему в развитии нужных навыков и умений. А сарафанное радио разнесет эти отзывы по рынку.

Подробнее о том, зачем развивать сотрудников, можно прочитать в книге «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят».

В Авито все, что касается развития сотрудников, делится на четыре направления: профессиональное обучение, навыки управления, лидерские компетенции и личностное развитие. Сейчас расскажу про каждое направление.

Профессиональное обучение развивает хард-скиллы — знания и навыки, которые нужны сотруднику для решения его рабочих задач.

Харды у всех разные: например, для разработчиков это навыки написания кода, а для руководителей — знание рынка и бизнеса. В Авито уроки английского тоже относятся к профессиональному обучению. Мы международная компания, где работают экспаты, поэтому без знания английского языка будет сложно взаимодействовать с коллегами.

Под навыками управления мы подразумеваем не только people management, но и управление проектами, процессами и продуктом.

Чтобы компания достигала поставленных целей, ей нужны не просто руководители с хорошими менеджерскими навыками, а лидеры.

Но с лидерством не все так легко. Не получится просто сходить на тренинг и стать лидером — это так не работает. Поэтому мы стараемся использовать комплексный подход к развитию лидерства и предлагаем разные инструменты и форматы для сотрудников:

  • Приглашаем внешних спикеров из разных отраслей. Они проводят лекции и мастер-классы, рассказывают, как у них получается реализовывать проекты и решать задачи.
  • Проводим обучение с участием экспертов в сфере лидерства.
  • Активно применяем менторинг и коучинг, потому что лидерство во многом связано и с личностным развитием. Если человек не проработал собственные блокеры и ограничения, ему сложнее вести за собой других людей.

По моему опыту, другие компании не так часто уделяют внимание этому направлению, а зря. Личностное развитие не менее важно, чем профессиональное. Бесполезно развивать хард-скиллы и учить лидерским компетенциям сотрудника, который терзается внутренними проблемами или находится на грани выгорания: ему просто не до этого.

Поэтому мы проводим обучение и создаем много контента в разных форматах про работу с энергией, борьбу с выгоранием, управление стрессом и развитие креативного мышления. Активно занимаемся медицинским просвещением — сейчас это сложная и важная тема для многих. Например, когда вопрос о вакцинации стоял особенно остро, мы организовывали вебинар с участием врачей и экспертов в области биохимии.

Кроме того, мы активно применяем коучинг. Работая с коучем, сотрудники могут решать самые разные запросы — от выбора карьерного пути до проработки внутренних блокеров.

В Санкт-Петербурге у нас есть собственные тренеры, но в основном они специализируются на профессиональном развитии сотрудников. А в московском офисе Авито практически все обучение мы проводим силами внешних провайдеров. Совместно с ними мы запускаем новые курсы и адаптируем существующие программы под специфику и задачи Авито.

Если мы приглашаем внешнего эксперта, то можем рассчитывать, что он принесет свежий взгляд на тему и практики с рынка. В этом его преимущество перед внутренним тренером: когда постоянно работаешь только с одной компанией, то получаешь одну и ту же узкую картинку: взгляд может замыливаться.

Читайте также:  Служба классификации трафика keenetic что это

У нас есть и внутреннее преподавательство — по большей части оно связано с профессиональным обучением. Например, к нам может прийти разработчик и сказать: «Могу более детально рассказывать коллегам о паттернах проектирования. У меня много опыта в этой теме, хочется им поделиться».

Мы помогаем внутренним экспертам научиться учить: разобраться, как правильно транслировать свои знания и упаковать их в подходящий формат — например, курс или вебинар.

Найти подходящего провайдера, который оправдает все ожидания, часто бывает непросто. У меня, например, хорошая экспертиза по рынку компаний, предоставляющих обучение по софт-скиллам. Обычно я делаю так:

  • Изучаю провайдеров на рынке.
  • Отправляю им техническое задание.
  • В ответ провайдеры присылают программы обучения.
  • Мы оцениваем эти программы на адекватность и релевантность нашим требованиям. В оценке может участвовать заказчик обучения.
  • Проводим пилотные проекты — это может быть один или несколько модулей.
  • Собираем у сотрудников обратную связь о том, как прошел пилот.
  • Принимаем решение, продолжать ли сотрудничество с провайдером.

С хардовым обучением — к примеру, для сотрудников из команд разработки — все может быть немного сложнее. Я не разработчик, поэтому мне трудно оценить качество курса. В таких случаях я привлекаю к выбору наших сотрудников, у которых есть экспертиза в этой теме. Они могут порекомендовать наиболее качественное обучение либо проверить выбранную нами программу на релевантность запросу.

В Авито выстроен понятный и прозрачный подход к тому, как выбрать и записаться на обучение. Каждый наш сотрудник получает личный кошелек с определенным лимитом, который можно потратить на развитие.

Размер лимита — от 40 000 ₽ в год и выше, в зависимости от позиции и роли. Этот лимит становится доступен сотруднику после завершения испытательного срока.

У нас есть собственная LMS-платформа с каталогом внешних и внутренних учебных мероприятий:

Сотрудник может выбрать себе что-то оттуда либо оставить заявку на внешнее обучение, которого нет в каталоге. Вот как это работает:

  • Сотрудник подает заявку. В заявке он в том числе указывает, зачем ему нужен этот курс. Тема обучения не обязательно должна полностью совпадать с его сферой работы. Это нормально, если, например, инженер или менеджер в технической дирекции захотел прокачаться и подал заявку на симулятор по аналитике продукта GoPractice.
  • Заявка попадает к его руководителю. Он оценивает заявку на адекватность и при необходимости может сопоставить нагрузку сотрудника со сроками обучения.
  • Заявка поступает к нам — в T&D. Мы еще раз анализируем ее адекватность, изучаем отзывы по выбранному провайдеру и оцениваем его репутацию. Если мы знаем, что у этой компании низкое качество обучения, то можем порекомендовать сотруднику выбрать другого провайдера.
  • Проверяем баланс личного кошелька. Если бюджета сотрудника не хватает, чтобы оплатить обучение, то его менеджер может по своему усмотрению добавить недостающую сумму из командного бюджета.
  • . В итоге для сотрудника процесс организации обучения выглядит бесшовно. Он просто подает заявку на платформе и получает результат: билет на конференцию, инвойс или данные для подключения к курсу.

Чтобы сотрудники постоянно стремились учиться, недостаточно просто сделать каталог курсов и предложить на них записываться. Мы стремимся к тому, чтобы создать среду, в которой хочется развиваться.

Все учатся по-разному, поэтому мы даем максимальную вариативность форматов и подходов. Одному сотруднику достаточно прочитать книгу, чтобы впитать знания, которые можно использовать в работе. Другому надо попробовать сделать что-то самостоятельно и получить обратную связь. Кто-то любит групповые тренинги, а кому-то такой формат не подходит.

При этом важно, чтобы сотрудники знали, как работает система обучения. Эту информацию мы транслируем постоянно:

  • в Конфлюенсе, где хранится множество баз знаний конкретных команд и функций;
  • через LMS-платформу;
  • в адаптационном курсе во время онбординга;
  • с помощью уведомлений сотрудникам — напоминаем, что важно подумать о том, чему хочется научится и как распределить бюджет.

Мы стараемся эффективно управлять бюджетом на обучение в целом. Для этого у нас есть поэтапное перечисление средств из личных кошельков в командные. Если сотрудник в течение полугода не запланировал траты на обучение, то его бюджет переходит в кошелек команды.

Руководитель команды может распоряжаться этим бюджетом уже по своему усмотрению: например, организовать общекомандный тренинг или коучинг, доплатить за коллегу, которому не хватает на обучение.

Читайте также:  Блокировка впн что это

Как говорят в сфере T&D, тому, кто научится измерять эффективность обучения с точки зрения влияния на бизнес и доход компании, можно будет дать Нобелевскую премию. Пока мы только на пути к этой награде, но движемся уверенно.

Мы используем модель Киркпатрика, которая позволяет оценить обучение по 4 уровням:

Сразу после обучения на LMS-платформе сотруднику приходит запрос на обратную связь. Так мы собираем фидбек по горячим следам, чтобы оценить первые впечатления учащихся и понять, понравился ли им тренер, оправдала ли программа их ожидания.

Чтобы оценить влияние обучения на поведение и результаты, нужно время. В заявке сотрудник указывает, какие результаты и к какому сроку он хочет получить. Когда обозначенный срок подходит к концу, система присылает вопрос: «Достигли ли вы желаемого результата?» Этот вопрос приходит не только учащемуся, но и его руководителю — он со стороны видит, как обучение отразилось на работе сотрудника.

Дополнительно мы организуем полугодовые опросы, когда собираем обратную связь по направлению Training & Development в целом.

Источник

Внутреннее обучение или провайдер: что эффективнее

Сотрудники — основа любого бизнеса. Чтобы их продуктивность росла, компания должна организовать систему непрерывного обучения. Как это сделать? Создать отдел, нанять методистов, педагогов и администраторов и построить внутри корпоративный университет? Или обратиться за услугами к внешнему провайдеру — бизнес-школе, которая занимается корпоративными программами? У любого решения есть свои достоинства и недостатки.

Научный способ выбора — пройдите экспресс-тест

Автор книги «HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле» Оксана Свергун предлагает руководителям пройти тест «Экспресс-анализ среды организации». С его помощью можно выбрать способ построения образовательной системы.

Вот упрощенный вариант, ответьте на несколько вопросов:

  • Проанализируйте ваш рынок — если стабильный, то это плюс один балл, если рынок постоянно меняется, это минус один балл.
  • Оцените вашу корпоративную культуру. Если она сформирована, есть миссия и философия компании, это плюс один балл. Если нет — минус один.
  • Актуальная ситуация в компании сейчас — если все успешно и бизнес растет, плюс один. Есть нежелательные настроения или внутренние конфликты — минус один.
  • Какое обучение вам нужно? Если стандартные тренинги, например, по введению новичков в должность — плюс один. Если по разным темам и направлениям — минус один.
  • Оцените объемы обучения. Существует постоянная потребность в обучении большого количества персонала по одной программе — плюс один балл. Если обучение периодическое, зависит от сезонности или набора персонала — минус один.
  • Как оплачивается обучение? Из фонда заработной платы — плюс один балл. Из затратной части — минус один.
  • Каковы приоритеты руководства? Директор сам знает, как конкретно нужно учить персонал — плюс один балл. Если ему нужно объективное мнение эксперта — минус один.

Если число получилось больше нуля, то компании разумно проводить внутрикорпоративное обучение. Отрицательное — вероятно, проблемы подготовки сотрудников разумнее решать с помощью внешнего провайдера.

Подготовьте план и оцените возможности компании

Обучение персонала — системный процесс. Как любой бизнес-процесс, его нужно сначала спланировать, а после оценить свои возможности.

Поставьте цели обучения, ориентируясь на планы компании. Лучше, если целей будет несколько — в зависимости от краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов компании.

Например, прямо сейчас компании нужно наладить процесс адаптации новичков — это приоритетная цель. Через полгода-год бизнесу потребуется команда опытных управленцев, чтобы собственник мог постепенно отойти от операционного управления — это среднесрочная цель. Наконец, через пять лет компания собирается вырасти в несколько раз — значит, ей нужен постоянный поток начинающих специалистов, которые будут проходить стажировку и постепенно вливаться в коллектив.

Выберите формы и методы обучения. Ориентируясь на цели, вы сможете решить, как именно их достичь — самостоятельно или обратившись за консультацией к эксперту.

Допустим, в ситуации из примера выше логично разработать срочный курс «Введение в должность» самостоятельно, поручив это ответственному сотруднику. Обучать управленцев должны дорогие квалифицированные тренеры, но нанимать их ради 10—20 человек невыгодно. А вот построить учебный центр для постоянного обучения новичков можно и на базе компании, и на базе внешнего провайдера.

Подсчитайте ресурсы. Если определились с целями и понимаете, как как именно будет устроен процесс обучения, проведите финансовый анализ: сколько часов работы преподавателя нужно, какие затраты потребуются, чтобы взять сотрудника в штат. Разобравшись с деньгами, вы сможете принять экономически обоснованное решение.

Смотрите также: Мотивация персонала. Деньги или корпоративная культура?

Читайте также:  Что такое витая пара оптоволокно их характеристики

Сравните достоинства и недостатки

Небольшому бизнесу лучше выбирать не просто между внутренним обучением и внешним провайдером. Рассмотрите три варианта:

Руководитель отдела или компании может самостоятельно проводить обучение.

Компания нанимает специального человека или штат сотрудников.

Компания обращается в внешнему провайдеру.

У каждого из форматов обучения есть свои преимущества и недостатки. Они не универсальны — для кого-то необходимость взять методиста в штат будет минусом, для другой же компании это не проблема, а возможность. Оцените, какие особенности формата важны именно вам, и выбирайте субъективно.

Когда руководитель учит персонал самостоятельно

Достоинства Недостатки
Уверен в процессе, нет нужды контролировать систему. Тратит личное время
и занимается не управленческими функциями.
Уверен в количестве и качестве информации, которую получают сотрудники. Не факт, что руководитель
обладает педагогическими
способностями и навыками.
Может в любой момент оценить уровень сотрудника. Нет объективной оценки
учебной информации — возможно,
какие-то практики устарели
и их используют только в этой компании, а рынок уже давно продвинулся дальше.

Использовать руководителя для обучения персонала стоит только в небольших компаниях, которые не могут позволить себе полноценное развитие внутреннего обучения или контракт с бизнес-школой.

Еще один вариант — внедрение в компании практики наставничества, индивидуальной работы с сотрудником.

Когда компания организует внутреннее обучение

Достоинства Недостатки
Человек или отдел занимается только функциями обучения, не отвлекаясь на другие обязанности. Нужна проверка качества работы
специалиста по обучению или штата специалистов. Возможно, потребуются дополнительные расходы
на поиск стороннего проверяющего.
Вы можете нанять сотрудника
со специальной педагогической и методической подготовкой.
Сотрудник может «выгореть» от однообразной работы.
Внутренний специалист постепенно разрабатывает систему — готовит учебные планы, создает теоретические курсы.
Даже если он уволится, накопленный материал останется у вас.
Один специалист по обучению не может быть специалистом во всем — придется нанимать внешних преподавателей
Специалист по обучению постепенно разбирается в особенностях компании, понимает тонкости ваших процессов.

Система внутреннего обучения — удобное решение: у вас появятся ответственные за образовательный процесс, будет создан пакет интеллектуальных решений для развития сотрудников.

Основная проблема в том, что один специалист не может быть профессионалом во всех отраслях — вы можете нанять ИТ-специалиста, который будет вести курсы по разработке. Но вряд ли он сможет разобраться в особенностях работы финансового директора или логиста.

Когда компания обращается к внешнему провайдеру

Достоинства Недостатки
Обучение можно запустить быстро — провайдер собирает требования, сам составляет необходимую программу, рекомендует методики. В бизнес-школе может не быть обучения по специфическим направлениям.
Есть выбор между форматами. Как правило, в бизнес-школе уже налажены все процессы, вы можете сами решить, запускать онлайн– или офлайн-обучение Преподаватели не знают вашу компанию изнутри, они делятся собственным опытом.
С вами работают профессионалы: методисты составляют программу, обучают — практики с педагогическими навыками и опытом. Бизнес-школу сложно выбрать — на рынке много предложений.
В договоре можно прописать KPI и ожидания от обучения. Внешний провайдер — это довольно дорого. Конечно, дешевле, чем создавать корпоративный университет внутри компании, но рассчитывать на экономию средств не стоит.

Внешний провайдер нужен, чтобы наладить систему подготовки квалифицированных кадров и сэкономить деньги на создании корпоративного университета со штатом педагогов-профессионалов.

Оптимальное решение — используйте гибридный формат

Если компания еще не выросла настолько, чтобы организовать внутренний корпоративный университет, но уже нуждается в системном образовании, рассмотрите гибридный формат:

  • Вы нанимаете в штат одного человека, менеджера, а не педагога.
  • В его функции входит формирование внутренних курсов с помощью подрядчиков. Например, он может привлечь внешних экспертов и подготовить учебный курс.
  • Он также анализирует потребности организации в образовательных программах. Например, выясняет, какое обучение нужно каждому конкретному подразделению сейчас или в ближайшем будущем.
  • И занимается администрированием процессов с внешним провайдером — формирует задачи, поясняет особенности отрасли.

Так вы сэкономите время, настроите образовательный процесс с помощью профессионалов. При этом обучение будет ориентировано на ваших сотрудников с учетом бизнес-особенностей компании.

Обращайтесь к нам за консультацией по корпоративному обучению

Корпоративный формат создан для обучения группы сотрудников одной компании с учетом стоящих перед ними задач. Участники занимаются по специальной программе, тонко настроенной под интересы руководства и потребности бизнеса. Консультанты Русской Школы Управления выявляют проблемные моменты и вместе с опытными бизнес-тренерами прорабатывают программу курса.

В итоге компания получает профессиональную и сплоченную команду, мотивированную на достижение поставленных целей.

Источник